Quels leviers de création de valeur pour les entreprises?

 Les entreprises font face quotidiennement à des challenges de tous types pouvant être purement opérationnels ou non (financiers, fiscaux, juridiques, fonciers, etc.) et pour lesquels elles ne sont pas toujours préparées et ont besoin d’un accompagnement. Il peut également advenir que, trop absorbé par l’activité quotidienne, le dirigeant ne soit plus à même de définir et mettre en oeuvre la vision stratégique qui permettrait à son entité de créer plus de valeur à terme voire tout simplement continuer d’exister sur un marché en constante évolution. La création de valeur n’est pas un processus auto-généré mais le résultat d’actions sur un certain nombre de leviers. Au nombre de ces points d’impacts de la performance d’une entreprise, nous pourrions citer sa stratégie d’expansion, son organisation interne (gouvernance, production, RH, etc.), la qualité de son marketing et de sa relation client, l’utilisation des nouvelles technologies, etc.

Il appartient au conseil d’identifier lesquels de ces leviers sont les plus à mêmes de créer de la valeur pour l’entité cliente et de les intégrer dans une stratégie globale de croissance.

Management stratégique, clé de la création de valeur

Débuter par la stratégie est une évidence tant elle tient une place centrale au sens où sa clarté et sa pertinence permettent l’enchevêtrement d’un ensemble d’opérations pouvant toucher à la structure comme à l’opérationnel voire à la gouvernance. En effet, sans une stratégie clairement établie, l’ensemble des opérations exécutées dans l’objectif d’augmenter la valeur de l’entreprise peut être voué à l’échec voire mettre en danger l’équilibre de l’entreprise – notamment du fait du coût desdites opérations. La stratégie est un art du leadership militaire selon son étymologie grecque, elle est de nos jours une « science » de l’atteinte d’objectifs sous contrainte de gestion des ressources disponibles et limitées: faire aussi bien que possible avec ce que l’on a. Le stratège se doit d’abord de diagnostiquer les insuffisances ou les forces de l’entité, il peut ensuite établir un plan pour les combattre ou les utiliser puis le mettre en oeuvre! Il se peut qu’il n’ait pas le recul pour faire ce diagnostic voire la boite d’outils nécessaires à la planification et à l’implémentation de la stratégie de réponse, il doit alors se faire assister par des spécialistes du domaine afin de tirer le meilleur du potentiel de l’entité qu’il dirige.

Une définition

Si l’on voulait donner une définition plus précise de la stratégie, il pourrait s’agir de la détermination d’objectifs à long terme, de l’adoption d’une série d’actions pour les atteindre et de l’allocation des ressources permettant le succès de ces dernières. Il s’agit donc clairement d’un processus en deux temps: formulation puis exécution de la stratégie. Nous tenons à préciser que notre parti pris est que la réflexion doit résolument se baser sur une certaine robustesse analytique et produire des données dont l’analyse alimentera la détermination de la stratégie; en effet, seules des bases chiffrées solides permettront la mise en place d’une stratégie qui résultera en la création de valeur. Le contrôle de l’exécution de ladite stratégie reste essentiel notamment son évolution dans le temps face aux objectifs fixé préalablement.

Formulation, mise oeuvre et contrôle

La formulation de la stratégie consiste en l’analyse pertinente de l’environnement dans lequel cette dernière évolue puis en la prise d’une série de décisions qui influenceront la façon dont l’entreprise agit par rapport à sa compétition. L’analyse environnementale se décline en trois niveaux de granularité: l’environnement globale (l’économie, la politique, le droit, la fiscalité, etc.), l’environnement proche (état du secteur au sein duquel agit l’entreprise notamment ses compétiteurs et clients) et enfin l’environnement interne (les employés, les procédures, etc.). Le résultat de cette analyse doit apporter des réponses à des questions essentielles pour l’avenir de l’entreprise notamment sur ses points forts et faibles par rapport à sa concurrence, la qualité de son marketing et de sa relation client, les actions à mettre en oeuvre auprès de son personnel, ses opportunités de croissance internes et externes, sa capacité à créer plus de valeur pour ses actionnaires présents et futurs, etc.
La mise en oeuvre de la stratégie requiert la prise de décisions notamment sur l’allocation des ressources disponibles dans l’objectif d’atteindre les buts fixés. C’est à cette étape donc que sont décidés quels seront les leviers utilisés afin d’accroitre la création de valeur de l’ensemble: production, ressources humaines, gestion des charges, rapprochements d’entreprises, virage digital, etc.
Le contrôle de la bonne exécution de l’ensemble des décisions prises est essentiel à la conduite à bonne fin des mesures décidées. Il peut se faire par la mise en place d’objectifs intermédiaires, la définition de « programmes » ou d’autres mesures de contrôle de l’avancement des réalisations. Un conseil expert déploiera des outils spécifiques de mesures tels que des balanced scorecards.

Un processus continu face à un environnement changeant

Face à la complexité croissante de l’univers dans lequel les entreprises évoluent, leurs dirigeants se doivent d’avoir à la fois la hauteur d’une vision d’ensemble de leur activité et une compréhension détaillée de la façon dont elle créée de la valeur au niveau le plus élémentaire. Le management se doit d’intégrer les principes ci-avant décrits afin d’être efficient et toujours en avance sur les évolutions du marché et de la concurrence dans un processus répétitif de diagnostic, de (re)formulation et d’implémentation de stratégies à même de maintenir ou d’étendre la position de l’entreprise sur son marché qu’il s’agisse de contiguïté opérationnelle (intégration) ou géographique (marchés voisins).
Le monde est dans l’ère de la disruption et les premières répliques de business models disruptifs font leur apparition sur le continent (livraison de nourriture, véhicules avec chauffeur, etc.) quand ce n’est pas déjà le cas par le biais d’offres dématérialisées (vente sur internet). Ces nouveaux modèles s’appuient notamment sur la digitalisation de l’économie mondiale (sujet sur lequel nous reviendrons), il est donc primordial pour les entreprises de capter la bonne information et de l’utiliser à bon escient.

Il ne s’agit pas cependant d’un processus aisé, moins de 10% des entreprises parviennent (au niveau mondial) à mettre en place une stratégie de croissance durable. L’assistance de spécialistes est essentielle dans la réussite d’une telle entreprise notamment par le bon diagnostic des aspects sur lesquels agir principalement et de façon prioritaire afin de réussir à obtenir rapidement les résultats escomptés.
Penchons-nous de façon plus précise sur certains de ces leviers afin de comprendre ce qu’ils recouvrent et en quoi ils sont à même d’impacter positivement l’entreprise.

Quelques zones d’influences

Il est impossible de présenter ici une liste exhaustive des potentiels points d’inflexion sur la performance de l’entreprise, nous avons donc choisi de nous attarder, dans l’univers des possibles – qui dépend de paramètres très divers: secteur, maturité, etc. – sur quelques sujets que nous maitrisons et que nous estimons assez généraux pour concerner la majeure partie des entreprises.

L’amélioration des performances opérationnelles

La gestion des « opérations » est souvent négligée par les conseils traditionnels qui préfèrent s’attarder sur des aspects moins métiers, elle recèle pourtant des trésors pour ce qui est de la création de valeur qu’elle se fasse par augmentation des produits ou par réduction des charges. Elle s’attache particulièrement au monitoring de la production permettant la redéfinition de process pour une utilisation plus efficiente des ressources quelle que soit leur nature (travail, matières, énergie, etc.), de l’organisation du réseau de production (optimisation physique du process) et d’un alignement avec les besoins des clients.
Les zones principales d’intervention peuvent être la production elle-même mais également la R&D, logistique, les achats ou les services liés (service clients, livraison, etc.). Afin d’atteindre le plein potentiel, il faut, dans ces différents domaines, mais également dans d’autres que nous ne saurions tous citer ici, se fixer des objectifs réalistes mais ambitieux.

La croissance externe pour passer un palier

La croissance des entreprises n’est pas toujours organique, il advient qu’au bénéfice d’une acquisition une entreprise puisse se consolider sur un marché par l’absorption d’un concurrent ou la création d’une nouvelle entité conjointe ou en remontant la chaine de production ou de distribution. Ce type d’opération peut également se faire à l’international avec alors la capacité non plus à solidifier sa position sur un marché locale mais celle de conquérir des parts sur un nouveau territoire.
La réussite de ces opérations n’est jamais acquise à l’avance tant elle repose sur une multitude de facteurs et même parfois sur un peu de chance. Le processus est long et souvent compliqué entre l’identification de la cible, les diligences puis finalement l’intégration dans les cas de fusions. Il apparait évident que l’opération doit être en parfaite phase avec la stratégie de croissance globale de l’entité, rien n’étant plus dommageable qu’une fusion s’écartant du plan stratégique de développement de l’entreprise acquéreur et qui créera peu ou pas de valeur. La phase de due-diligence est bien souvent la plus délicate. Le vendeur tente de faire paraitre sous le meilleur jour sa société et l’acquéreur peut se retrouver le lendemain de la noce avec une mariée bien différente de celle à laquelle il s’attendait. L’acheteur se doit donc de pratiquer une analyse pertinente à même de déterminer la bonne valeur et le bon prix pour l’opération. Même quand les diligences sont effectuées avec soin, l’intégration d’une entreprise avec ses actifs humains et matériels, sa culture, n’est jamais évidente. L’on revient à la cohérence entre stratégie de croissance et « M&A strategy », il sera plus facile d’intégrer tout ou partie de l’entreprise acquise si l’opération est cohérente avec la vision stratégique de l’acquéreur. Il peut par exemple être plus pertinent de pratiquer des scissions suivies de cessions afin d’intégrer ce qui doit l’être (et seulement ce qui doit l’être) pour augmenter la création de valeur pour le cessionnaire. L’intégration de ces « bonnes pièces » se fera par une planification rigoureuse avec un chronogramme et une liste d’actions à accomplir pour mener à bonne fin ce processus.

Une meilleure organisation de la décision et de la GRH

Certaines entreprises arrivent à réaliser leurs « missions » et ont des employés dévoués. Elles existent bel et bien mais restent cependant peu nombreuses à réaliser cette prouesse. Elles représentent moins de 20% des entreprises au niveau mondial et une ultra-minorité en Afrique Subsaharienne où la gestion des ressources humaines est peut-être le défi le plus important pour les entreprises.
L’efficacité de la décision est un sujet essentiel, notamment sa transmission, son application et son contrôle à travers la hiérarchie. Ce sont sur ces éléments qu’il convient d’intervenir. Le modèle organisationnel doit être optimal dans la transmission et l’application des décisions émanant du top-management et concernant l’organisation et l’utilisation de l’ensemble des ressources à disposition. Quand l’organisation n’est pas idéale, identifier les points faibles et mettre en oeuvre les actions permettant leur renforcement permet une plus grande efficience de la décision et donc du fonctionnement de l’ensemble.
Les ressources humaines sont sûrement l’un des défis principaux des entreprises de notre zone. Essentiel dans le recrutement de profils idoines (la gestion de carrière, l’appropriation de la culture d’entreprise ou la conduite du changement) ce métier tient une place centrale dans l’organisation de l’entreprise. Le recrutement et la fidélisation des profils de qualité devrait être une préoccupation de toute entreprise car sans employés capables il est impossible de délivrer une performance opérationnelle de qualité. Les entreprises qui parviennent à maintenir la qualité de leur « produit » sont celles capables de gérer efficacement leurs talents. Cela veut dire à la fois leur confier les responsabilités les plus critiques mais également pratiquer une politique d’incitation en phase avec leur performance.
Quand le changement est nécessaire, il doit être accepté et approprié à tous les échelons de l’entreprise. Cette appropriation ne se fait pas forcément naturellement et la conduite du changement est alors un enjeu central. Le changement dans la structure est par nature effrayant (changement ou perte d’emploi), les intervenants RH doivent identifier les sources d’inquiétudes et déployer les actions nécessaire à leur mitigation et à l’entrainement du personnel dans la dynamique du changement afin d’en assurer le succès.

Quels autres leviers?

Le marketing et relation client

Le moyen le plus direct de créer de la valeur est naturellement l’accroissement des ventes et cela passe par une meilleure satisfaction du client. Mettre en oeuvre une stratégie commerciale pertinente permet de créer une croissance organique durable pour l’entreprise. Il convient cependant de maitriser les besoins et comportements d’achat de ces derniers – et surtout leurs évolutions – afin de leur proposer le bon produit de la bonne façon et cela entend à la fois sa production et sa commercialisation. La problématique de la fixation du prix n’est pas à écarter, elle est le levier principal de la rentabilité mais est souvent négligé notamment pour ce qui est de la partie scientifique de son évaluation. Des différents aspects évoqués ci-avant (et d’autres, la liste ne saurait être exhaustive) au moins un correspond à chaque entreprise (tant est qu’elle soit économiquement pertinente), c’est son avantage comparatif sur ses concurrentes. Il est essentiel de l’identifier et de le renforcer afin d’obtenir son positionnement idéal sur le marché. La fidélisation est également un enjeu important car la conservation d’un client « capturé » est de loin moins couteuse que le recrutement de nouveaux clients.

Se restructurer pour mieux fonctionner

Nous avons parlé plus haut de croissance externe qui peut être un moteur de la croissance des entreprises. Il arrive que la croissance d’une entreprise conduise à terme à un éloignement du coeur de métier. Cette distanciation peut se faire avec une certaine réussite, l’entreprise se spécialisant avec succès dans un métier qui n’était pas le sien à la base; ce n’est pas toujours le cas. Parfois les processus d’intégration, notamment ceux verticaux, conduisent à une moins grande efficacité de l’ensemble voire à sa perdition. Il est alors nécessaire de se séparer d’activités moins rentables ou moins stratégiques pour centrer les ressources financières, humaines et matérielles sur celles qui sont potentiellement mieux maitrisées et plus essentielles à la survie de l’entreprise. Bien entendu, ces opérations avec une forte connotation financière et juridique notamment peuvent être complexes et réclamer un accompagnement expert.

Les nouvelles technologies, moteur de croissance?

La digitalisation de l’économie a causé une disruption importante dans les pays développés et nous voyons germer les premiers modèles de ce genre en Afrique Subsaharienne. Elle peut être vue comme une menace autant qu’une opportunité selon le côté duquel nous nous trouvons par rapport à la barrière de l’évolution technologique. Le vrai moteur de la mutation est d’abord le changement de comportement des consommateurs, c’est cela qu’il convient d’identifier en premier. Il appartient ensuite aux dirigeants – avec l’aide éventuel des spécialistes – de se poser les questions essentielles sur l’impact d’une digitalisation sur les process, l’infrastructure et les ventes; avec toujours à l’esprit la création de valeur: doit-on franchir le pas? que peut apporter la digitalisation dans l’activité? quel coût pour un passage au numérique? quels domaines doivent être affectés? etc. Les choix qui découlent ne doivent pas se résumer à de petites mesures que le moindre changement rendrait invalides, il faut miser sur une permanente adaptabilité face à un marché en constant et rapide changement avec pour support la technologie et la grande flexibilité qu’elle peut apporter. Il faut alors identifier les opportunités que la disruption offre et mettre en oeuvre les actions nécessaires à leur saisine.

Créer de la valeur dans des marchés concurrentiels, changeants et avec des consommateurs toujours plus exigeants n’est pas une sinécure. Avec le bon accompagnement, les chances de succès augmentent cependant. La mise en oeuvre d’un plan stratégique tenant compte des spécificités structurelles de l’entreprise, du marché sur lequel elle évolue, du profil de clients qu’elle souhaite toucher est la clé pour produire de façon plus efficiente (meilleure gestion des ressources humaines et matérielles) et commercer de façon plus pertinente (le bon produit au bon prix). L’appropriation de ce plan à la fois par le top-management mais également par l’ensemble de la workforce est essentielle à sa réussite et à sa pérennité.

 

Source : Dylana Consulting

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