La transparence, outil de prévention et de gestion de crise

Les spécialistes des communications et des affaires publiques aiment les crises.

Scénaristes dans l’âme, ils imaginent les pires catastrophes pour mieux s’y préparer, ils ne se lassent jamais de jouer à l’avocat du diable et ils donnent le meilleur d’eux-mêmes sous l’effet de l’adrénaline. Mais pour pouvoir bien travailler, ils ont besoin d’une information la plus complète et la plus exacte possible.

La transparence commence entre l’organisation et ses communicateurs.

Quels sont les faits, les données, les risques, les gestes posés. Il n’y a pas de place pour l’à-peu-près ou les zones grises. En mode prévention, les premiers éléments d’un plan de contingence visent à assurer la fluidité des communications : qui détient l’information, quelles sont les obligations juridiques de diffusion ou de confidentialité, qui décide, qui diffuse, qui a le droit de commenter.

Pensons aux transporteurs aériens, aux organisateurs d’événements grand public ou aux grands groupes industriels qui doivent être prêts à faire face à toutes sortes de catastrophes et d’incidents. Dans de tels contextes, la transparence constitue un facteur clé de succès pour mobiliser l’équipe et mettre en place un processus décisionnel rapide et efficace de façon à répondre adéquatement aux questions qui vont fuser de partout.

La transparence s’impose avec les parties prenantes.

D’un strict point de vue de communication, refuser de répondre – ou pire, cacher des faits – comporte un risque inacceptable. En dehors des enjeux éthiques que cela pose, il faut être conscient que toute dissimulation sera découverte et que le prix à payer sera mille fois plus élevé. Il n’est pas question ici d’être candide ou naïf, mais de respecter les faits et l’intelligence de nos interlocuteurs. On pense en premier lieu aux journalistes, mais on aurait tort de s’y limiter. Les employés, clients, actionnaires, même les autorités dans certains cas, tous vont avoir besoin d’être informés.

Il n’est pas nécessaire d’avoir toutes les réponses, mais de faire preuve, là encore, de transparence. La communication d’Hydro-Québec pendant la crise du verglas a été mille fois citée comme un exemple des meilleures pratiques, alors que dans l’actualité plus récente la société pétrolière BP a été dénoncée pour avoir truqué les données et tenté de minimiser la fuite dans le golfe du Mexique. Dire publiquement ce qu’on sait, ce qu’on peut confirmer, mais aussi ce qu’on ne sait pas, contribue à établir la crédibilité d’une organisation.

Quelle place pour la transparence quand la gestion de crise est en fait une crise de gestion?

Le cas de Volkswagen qui fait les manchettes depuis la mi-septembre et pour encore plusieurs mois, il nous offrira un cas d’école.

Peut-on encore miser sur la transparence ou la crédibilité, alors qu’on a dévoilé une fraude majeure qui affecte la tête d’une organisation et qui exige des décisions managériales radicales? La réponse est oui. La démission du PDG ne représente que la première étape d’une série de gestes concrets, mais dont la portée symbolique en fait des objets de communication en soi. Et qu’a promis M. Winterkorn en annonçant son départ? Que Volkswagen doit aller de l’avant avec son processus de «clarification et de transparence».

C’est un dossier que les mordus de communication vont suivre pour plusieurs années.

source : infopresse

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